Bạn biết gì về mô hình phân tích SWOT?

By admin on June 27th, 2006
Posted in Bài Học Kinh Doanh | No Comments »

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.

Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
Đây là phần gợi ý thực hành mô hình phân tích SWOT rất hữu ích cho các doanh nhân và cho những ai muốn tổ chức công việc một cách khoa học, hiệu quả
Gợi ý thực hành phân tích SWOT

Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động sau:

1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)

2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)

3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)

4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)

6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)

6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.

Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.

Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:

* ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)
* ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
* ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
* ”Nguy cơ” (Các trở ngại)

Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.

Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp.

Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.
Khung phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.

Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính.

Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…

Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT:

- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)

- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.

- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.

- Một ý tưởng kinh doanh.

- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới.

- Một cơ hội thực hiện sát nhập.

- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.

- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.

- Một cơ hội đầu tư.

Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.

Sau đây là khung phân tích SWOT

Ví dụ về phân tích SWOT

Ví dụ về phân tích SWOT dưới đây là một tình huống tưởng tượng. Kịch bản được phóng tác dựa trên thực tế hoạt động của một công ty chế tạo cung cấp đầu vào cho các công ty khác – công ty này từ trước đến nay thường dựa vào các nhà phân phối để đưa sản phẩm tới thị trường người tiêu dùng. Vì thế, cơ hội – chính là đối tượng phân tích SWOT – với nhà sản xuất này là tạo ra một công ty mới để phân phối các sản phẩm trực tiếp tới một số mảng thị trường mà các nhà phân phối hiện tại chưa tiếp cận.

Định hướng thương hiệu cho ngành bán lẻ Việt Nam

By admin on June 26th, 2006
Posted in Bài Học Kinh Doanh | No Comments »

Nguyễn Trung Thẳng

TGĐ Masso

Thời gian gần đây, lĩnh vực kinh doanh phân phối và bán lẻ luôn được Chính phủ, nhà đầu tư và giới truyền thông dành cho sự quan tâm đặc biệt đến nỗi dù bạn có kinh doanh trong lĩnh vực này hay không, cũng phải tự hỏi có gì mới?

Ngành bán lẻ Việt Nam, không non trẻ nhưng chưa trưởng thành Ở Việt Nam, doanh nghiệp nào ngay khi ra đời cũng quan tâm đến kênh phân phối và kênh bán lẻ. Có khác chăng là làn sóng thâm nhập thị trường của các đại gia quốc tế Carrefour, Tesco… với các dự án đầu tư mô hình bán lẻ hiện đại đã làm cho ngành phân phối bán lẻ Việt Nam bỗng trở nên nháo nhào. Chính phủ cũng đã đưa ra định hướng ưu tiên: 2006 là năm của kênh phân phối và bán lẻ!

Thật ra việc thâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam của các đại gia đã bắt đầu từ hơn 10 năm nay dưới các mô hình khác nhau. Trong đó có mô hình tồn tại, có mô hình đã chết ngay từ giai đoạn nghiên cứu luận chứng khả thi và xin giấy phép đầu tư. Các dự án không triển khai được vì nhiều lý do, trong đó nổi bật hai nguyên nhân chính. Thứ nhất là thị trường chưa sẵn sàng, đối tượng tiêu dùng cho mô hình bán lẻ hiện đại chưa đủ lớn. Thứ hai là chính sách hạn chế đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực bán lẻ.

Mặc dù vậy, các tập đoàn bán lẻ vẫn không ngừng quan sát và nghiên cứu các dự án thâm nhập thị trường. Họ kiên nhẫn chờ thời điểm thích hợp để chính thức bước chân vào sân chơi tiềm năng với những đặc điểm hấp dẫn như dân số đông, mức tăng trưởng kinh tế ổn định. Nay dường như thời điểm đã đến, muốn gia nhập WTO, Việt Nam buộc phải mở cửa lĩnh vực bán lẻ và chuyện các dự án đầu tư bán lẻ hiện đại đổ vào đây là chuyện tất nhiên. Vấn đề là cảm giác “chưa sẵn sàng” của cả nhà quản lý lẫn người bán lẻ trong nước trước các đại gia hùng mạnh có quy mô toàn cầu dễ dẫn đến sự lúng túng cũng như các phản ứng đầu tư sai. Xem ra cũng là chuyện khó tránh của ngành bán lẻ Việt Nam vốn không còn non trẻ nhưng lại chưa trưởng thành!

Vậy thì doanh nghiệp phải làm gì? Điều quan trọng là doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ cần nắm bắt tốt các mô hình bán lẻ trên thế giới và định hướng đúng hình thức đầu tư sao cho phù hợp với đặc trưng của thị trường nội địa. Đây là lợi thế cạnh tranh duy nhất. Các đại gia quốc tế dù có phung phí tiền bạc cho công tác nghiên cứu thị trường, thì cũng không ai hiểu sân nhà bằng chính doanh nghiệp trong nước. Những điển cứu về các mô hình bán lẻ đã chết hay thành công ngay tại thị trường Việt Nam trước đây, dù ở quy mô nào, cũng là những bài học sát thực nhất cho các doanh nghiệp đang có dự định thâm nhập lĩnh vực này.

Mô hình nào cho thương hiệu bán lẻ Việt Nam?

Đặc điểm thị trường địa phương sẽ là yếu tố quyết định thành công cho mô hình bán lẻ. Chắc hẳn nhiều người vẫn còn nhớ sự xuất hiện rồi nhanh chóng biến mất của các cửa hàng tiện lợi Masan, Daily. Mô hình các cửa hàng tiện lợi vốn rất phổ biến trên thế giới đã không thích hợp với thị trường Việt Nam vào thời điểm đó! Nhà đầu tư đã lựa chọn mô hình bán lẻ cao cấp cho một thị trường tiêu dùng thấp. Cửa hàng tiện lợi được xem là cao nhất trong các mô hình bán lẻ vì giá bán ở đây cao, người tiêu dùng phải trả thêm cho yếu tố tiện lợi. Tiện lợi ở đây nên được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm: địa điểm, sản phẩm bày bán, cách thức phục vụ… Ở Việt Nam vẫn có phân khúc tiêu dùng cao cấp như thế, nhưng vào thời điểm đó lại chưa đủ lớn. Yếu tố văn hóa và hành vi tiêu dùng địa phương vẫn chưa được phân tích cặn kẽ. Phần lớn người tiêu dùng Việt Nam đi xe gắn máy, nên việc tấp xe lên lề đường để ghé vào các cửa hiệu tạp hóa là hết sức thuận tiện. Vậy tại sao họ phải trả giá cao hơn cho các cửa hàng tiện lợi như đã kể trên?

“Chơi” thời gian “pro”

By admin on June 25th, 2006
Posted in Bài Học Kinh Doanh | No Comments »

Nói tới “chơi” thời gian là nói đến những 8X đang lập trình riêng hệ thời gian 24 giờ cho mình. Không giống ai, nhưng luôn chạy trước người khác ít nhất 1 bước…

“Tỷ phú thời gian”

“Mình chia công việc thành 4 mức độ, cần và khẩn, cần nhưng không khẩn, khẩn nhưng không cần và không cần không khẩn. Dựa vào đó, việc nào khẩn thì thanh lý trước, như vậy công việc mới trôi. Tất nhiên là không có bản kế hoạch nào “zin” 100%, những việc đột xuất là những vị khách không mời mà đến, vừa “tiếp” khách, vừa đảm bảo công việc cá nhân cũng là một bản lĩnh, tuỳ trường hợp mà phải thay đổi kế hoạch cho phù hợp.

Như mình, việc đầu tiên khi ngủ dậy là lập kế hoạch. Mình có kế hoạch cho cả năm, cho hàng tháng, hàng tuần, hàng ngày, rồi kế hoạch cho từng công việc cụ thể. Lập nhiều đến độ đứng trước đầu việc, quy trình xử lý thế nào cứ tự nhiên hiện lên rồi theo đó mà thực hiện.

Bây giờ mình không phải băn khoăn thu xếp ngần ấy công việc trong một ngày như thế nào mà chỉ còn suy nghĩ làm sao để làm thêm, được những công việc của ngày mai, ngày kia trong ngày hôm nay, làm thế nào để sử dụng thời gian hiệu quả hơn nữa”.

Bùi Trần Hiếu, Lớp Anh 40, K40, Quản trị kinh doanh, ĐH Ngoại thương là một tỉ phú thời gian điển hình cho kiểu quản lý này.

Hiểu đảm nhận mấy “vai” cùng lúc trên sân khấu 24h, bí thư kiêm chi hội trưởng lớp K40, uỷ viên Ban chấp hành Hội SV trường, và là Phó giám đốc công ty cổ phần Vườn ươm.

Nhìn vào thời gian biểu làm việc của Hiếu mà hoa cả mắt. Người bình thường chỉ nhận một vai là đã cực kì vất vả rồi, nhưng Hiếu thì cứ “nhàn tênh”, vẫn nấu cơm bữa tối, vẫn đưa mẹ đi mua sắm, vẫn đi chơi với bạn bè, vẫn tụ tập đập phá, vẫn chơi thể thao, vẫn làm rất nhiều việc, làm rất tốt và vẫn… thừa thời gian.

Con buôn kiểu mới

Vũ Minh Chung, K7A1 ĐH Ngoại ngữ HN - một kẻ chỉ dám nhận: “Tớ chưa đạt đến độ nghệ thuật “chơi” thời gian như Hiếu, tớ mới chỉ “buôn” thời gian thôi” nhưng buôn kiểu hắn đang làm thì phải xếp hắn lên hàng “đại gia”.

Ở lớp Chung chỉ là “phó thường dân” nhưng luôn khiến bạn bè choáng vì kiểu học hành rất độc, không quá 30 phút cho một môn thi, bất kể số trình mà học bổng vẫn… tằng tằng.

Chung kiêm luôn chức trợ lý giám đốc cho một công ty quảng cáo với số tiền cá kiếm ở mức… không thể tiết lộ. Hắn còn là SV năm 3 tại chức của một trường ĐH và vẫn tranh thủ đi học thêm 1 “cua” tiếng Anh.

Chưa hết, hiện nay hắn đang nhằm nhè, lên kế hoạch “cầm cưa” một cô bé. Hỏi hắn, hắn cười toe: “Bạn cứ tưởng tượng mình đang… đi buôn. Người ta phát vốn cho tất cả mọi người đều nhau, 24h cho một ngày. Người đi buôn giỏi là người quay vòng vốn nhanh, việc nọ nối việc kia, thời gian được khai thác, tận dụng triệt để.

Bạn tưởng tượng nó như một chu trình sản xuất khép kín: bạn càng quay vòng thời gian nhanh, công việc giải quyết càng nhiều, lại có nhiều thời gian hơn, nên làm được nhiều việc hơn. Tớ là một “con buôn” nhưng tớ “buôn” rất ngẫu hứng. Khi guồng quay công việc cuốn tớ vào, khi tớ thấy mệt mỏi và mất phương hướng, tớ sẽ bật ra, vứt tất cả việc đấy, tắt di động, chơi với cháu, giải trí, shopping… Vừa chống stress mà không biến mình thành cỗ máy.

Hoặc khi đang làm việc này, tớ sẵn sàng quay lại con số không để thử một công việc khác biết đâu hợp với mình hơn. Một ngày tớ bỏ ra 15 phút ngồi thiền để luyện sự tập trung, nhắc nhở mình về mục tiêu và giá trị bản thân. Nguyên tắc quản lý thời gian của tớ là “không được để thời gian chết”.

Hi sinh ư? Không phải đâu…

“Khả năng con người có hạn, không phải ai cũng có thể có nhiều khả năng cùng một lúc và tớ không phải là người giỏi đóng vai. Thật khó để vừa là con ngoan, trò giỏi, lại có thời gian giải trí, đi chơi, hoạt động xã hội hay làm việc nọ việc kia. Tớ lựa chọn một công việc duy nhất phù hợp với nguyện vọng, năng lực và mục đích của tớ. Tớ chấp nhận việc “cắt” những việc khác để dành thời gian cho việc chính. Nói là như vậy, nhưng tớ nghĩ SV thì công việc sống chết, đầu tiên phải thực hiện là bổn phận làm con, tớ không cho những người làm được rất nhiều công việc ngoài xã hội mà không có nổi thời gian chăm sóc gia đình, nhớ sinh nhật mẹ… là người biết “chơi” thời gian. Đấy là những người hi sinh dại dột.

Tớ đặt trọng tâm vào những công việc chính nhất ấy, rồi mới tới việc phụ. Tớ chia thời gian của mình thành từng “gói” nhỏ và hoàn thành triệt để những gói ấy, nếu không thể sớm hơn thì cũng phải đúng hạn.

Thời gian dành cho bạn bè của tớ cũng có hạn, tớ dành những ngày thứ 6 để gọi điện, thăm hỏi bạn bè, thứ 7 để gửi mail, tổng kết, lên kế hoạch, chủ nhật cho gia đình. Không phải là làm được quá nhiều nhưng tớ thấy hợp lý với tớ”.

Đó là cách riêng của Bùi Thị Kim Thu, K40 lớp2112 - HV Tài chính. Thu là SV năm cuối, đang đảm nhận vai trò kế toán “cứng”, một nhân vật không thể không có của công ty Tâm Việt. 

Bạn có thể thành một tay chơi thời gian “pro” không?

Dùng phép cộng với cả ba kiểu quản lý thời gian của Hiếu, Thu, Chung, chúng tôi đã thu được một số công thức:

1. Nguyên tắc người chạy trước. Công việc A, bạn dự kiến sẽ hoàn thành nó vào ngày x, bạn hãy cố hoàn thành nó vào ngày x-1 hay x-2 đi. Như vậy bạn sẽ không bị lụt trong việc khi công việc cùng lúc đổ ập xuống hay khi những việc không mời mò đến.

2. “Trăm hay không bằng tay quen”, tập cho mình thói quen lên kế hoạch, khi việc lập kế hoạch đến độ nhuần nguyễn, nó sẽ trở thành kĩ năng của bạn để trước bất kì công việc gì, bạn cũng có thể làm nhoay nhoáy theo những quy trình sẵn có.

3. Tập trung, tập trung và tập trung hơn. Đây là một vấn đề rất khó, bạn phải tập luyện chứ không có ai dạy bạn được. Một mẹo nhỏ của Chung là ngồi thiền 15 phút một ngày và nếu trong lúc làm việc này, bạn nảy ra ý định gì cho công việc khác thì ghi ngay ra giấy, đầu óc thanh thản và ý tưởng cũng không bi  quên mất.

4. “Tôi làm gì cần thiết cho tôi?”. Cả 3 bạn Hiếu, Thu, Chung đều lựa chọn việc trả lời câu hỏi trên là quan trọng nhất để có thể quản lý thời gian.

Vậy thì, chúng tôi xin nói rằng: bạn hoàn toàn có thể làm được.